Una Ópera Viable: Liderazgo en las Compañías de Ópera

Desarrollo artístico al servicio de un fuerte crecimiento comunitario y respaldado por objetivos financieros claros.


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Producir una ópera ha sido un desafío complejo desde el comienzo de este arte en el siglo XVI. Como experiencia que involucra a múltiples artes y personas, todas colaborando juntas hacia un objetivo único, es sin duda una expresión humana exigente. Además de sus complejidades desde la perspectiva artística, la Ópera también exige de los administradores un liderazgo claro para crear el desarrollo comunitario y modelos comerciales y de negocio efectivos que permitan a la empresa vivir y producir un desarrollo artístico sustentable.

El propósito de esta publicación es analizar la historia de New York City Opera para aclarar y ejemplificar la necesidad de un desarrollo comunitario y financiero claro para viabilizar un desarrollo artístico sustentable. La historia de la NYCO y los eventos descritos en este texto se basan en las investigaciones realizadas por Waleson descritas en su libro "Escenas locas y arias de salida. La muerte de la Ópera de Nueva York y el futuro de la Ópera en América". Esta historia demuestra que si un desarrollo artístico sólido no se planifica estratégicamente junto con un desarrollo financiero y comunitario claro, este desarrollo artístico no durará demasiado.


Cómo nace una compañía de ópera es siempre una compleja interrelación de eventos. Pero en general, dos elementos principales fueron los generadores de la Ópera de Nueva York. En la década de 1940, la ópera era una parte esencial de la forma de vida de los inmigrantes europeos asentados en la ciudad de Nueva York. Era una forma en la que se conectaban con su cultura y tradiciones. Sin embargo, la Ópera en los EE. UU. fue y es hasta hoy una experiencia costosa que no todas las personas pueden pagar. Adicionalmente, en la década de 1940, la ciudad de Nueva York invirtió en un nuevo Centro de Artes diseñado para ofrecer experiencias artísticas asequibles o incluso gratuitas para la comunidad.


Ambos elementos permitieron el nacimiento de una nueva compañía de ópera en la capital empresarial de Estados Unidos: The New York City Opera. Una organización que sin importar que la Ópera en sí misma no era rentable, estaba comprometida a ofrecer entradas asequibles a la gente. Una organización que se convirtió en la "Ópera del Pueblo".


Los primeros años de la empresa estuvieron muy conectados con su misión inicial, dando experiencias de ópera a sus comunidades. A pesar de que la ópera como arte es muy cara y las entradas no podían equilibrar el presupuesto, para ofrecer a muchas personas la oportunidad de asistir, la organización también ofreció otros servicios y recibió fondos de la ciudad de Nueva York para equilibrar su presupuesto. Esta compañía de ópera brindó importantes primeras oportunidades a músicos y cantantes, pero fue solo un proyecto comunitario en sus primeros años.

Foto: Maestro Rudel with NYCO

Después de que el fundador de la compañia renunció, encontrar un sucesor fue un esfuerzo complejo. La Junta Directiva consideraba que era imposible encontrar a alguien que se ajustara al puesto hasta que encuentran al maestro Rudel. Con el maestro europeo, la empresa tuvo un cambio significativo en su visión, misión y trabajo. De una ópera más centrada en la comunidad, la ópera de la ciudad de Nueva York cambió a un modelo de Compañía de Ópera más centrado en obtener grandes resultados artísticos. La compañía se centró en un desarrollo muy Operático desde el traslado a un nuevo teatro cerca del Metropolitan Opera y comenzó a buscar cantantes y músicos más capacitados. Desde una perspectiva artística y musical, se ve increíble. La compañía dio la oportunidad de debutar a varios cantantes y se estrenaron muchas óperas de Estados Unidos. Sin embargo, este cambio de teatro cerca del Met no fue beneficioso desde una perspectiva de gestión financiera y desarollo estratégico.


Moverse cerca del Metropolitan Opera agregó a NYCO una presión crítica. Conocida como la mejor compañía de ópera de Estados Unidos, la Metropolitan Opera ofrecía las producciones de ópera más importantes del país. Con los recursos de las personas más adineradas de Nueva York, en la década de 1950, esta compañía invitó a los cantantes, directores, directores de orquesta y artistas más prestigiosos del mundo. Además, la cantidad de presupuesto y poderosos miembros de la Junta Directiva ofrecieron la posibilidad de brindar al personal, músicos e invitados un buen pago e importantes beneficios.


Para la NYCO, moverse cerca de ellos obligó a la organización a ser siempre comparada con la gran compañia. Querían ser vistos tan poderosos como el Met. Pero una visión realista mostró que se trataba de una muy mala decisión. A pesar de los esfuerzos de Rudel y muchos otros líderes, NYCO nunca pudo competir realmente con el MET, y su constante comparación solo creó problemas con los sindicatos, el personal y los cantantes. A pesar de que los desarrollos artísticos se movieron hacia una compañia de ópera de repertorio con múltiples producciones, una orquesta, cantantes estables, etc. La visión financiera era problemática. Desde estos días los números empezaron a ir en rojo.


Photo: Beverly Sills

Después de los años de Rudel, buscar un sucesor fue difícil, como siempre sucede cuando un líder prominente deja la organización. Ahora la encargada era Sills. Ex-artista de NYCO en los años de Rudel, Sills hizo una brillante carrera como cantante lanzada y apoyada inicialmente por la "People's Opera" el otro nombre de la New York City Opera. Ahora como directora general, encontró a la compañia en una situación financiera compleja. La organización tenía números en rojo, problemas con los sindicatos (que desde que se mudaron cerca del Met quieren el mismo trato que los empleados del Met) y no tenia estrategias claras de recaudación de fondos. A pesar de su compromiso con la empresa y su carisma, Sills tampoco tenía experiencias sólidas en eso; ella era una artista, una cantante increíble que es considerada por muchos como una de las mejores de Estados Unidos. Sus enfoques para la NYCO se centraron en utilizar su imagen para influir en los donantes para ayudar a otras carreras jóvenes. La compañía se convirtió en una importante compañía de debuts donde varios jóvenes cantantes debutaron cerca al Metropolitan Opera y donde varios agentes pudieron verlos. Además, comenzó a hacer operetas y producción musical para encontrar un equilibrio al presupuesto. Después de algunos años trabajando en NYCO, Sills llegó a ser una gran administradora de Ópera, la gente decia que incluso podía decir la cantidad total de ensayos y el presupuesto necesarios para una producción solo sabiendo el nombre de la ópera.


Sin embargo, a pesar de sus notables mejoras en la gestión y la recaudación de fondos, los años de Sills también entregaron una compañia con un nombre y valor más artístico, pero aún con un presupuesto con números negativos. En general, es fascinante que todos los años nadie se daba cuenta de los cambios necesarios que se tuvieron que hacer. Sí, el crecimiento artístico es significativo, pero si el desarrollo artístico no permite un presupuesto equilibrado, habrá un momento en el que el proyecto no podrá continuar. En general, siempre después de los años de un nuevo líder, NYCO siempre tuvo a alguien que trabajó tan duro como pudo para mantener viva la empresa, pero no resolvió el problema del modelo financiero y comercial.


Después de la era de Sills, Keene y Kellogg asumieron el liderazgo de la organización. Keene era director de orquesta y quería centrarse únicamente en los aspectos musicales y artísticos. Su idea era conseguir mejores niveles artísticos con menos óperas para tener más ensayos y mejores resultados, y menos operetas para cambiar el perfil de la compañía a uno más intelectual en la ciudad. La empresa estaba contenta con su liderazgo; incluso logro llegar a un acuerdo entre el gremio de orquesta y la organización sin abogados. Sin embargo, por problemas de salud, dejó la empresa (falleció).


Después de Keene, Kellogg asumió el liderazgo. Un Empresario de Ópera, su enfoque fue un repertorio alternativo (estilos de producción alternativos y ópera barroca). Debido a que trabajó en Glimmerglass, logró obtener nuevas producciones para NYCO a menores costos. Fue un gran negocio para ambas organizaciones. En Glimmerglass, los costos de producción eran más bajos debido a los teatros no sindicados. Por tanto, para NYCO era más barato conseguir cosas nuevas. Para Glimmerglass, la idea de tener sus producciones en Nueva York también fue un gran beneficio. También continuó con la visión de Keene de más ensayos y un mejor pago para los artistas. Todo financiado por el "Fondo para la Excelencia Artística" que Kellogg diseñó y creo como su forma de obtener el dinero. Además, se agregaron giras nacionales de la compañía y nuevas lecturas de Ópera a los servicios de la compañía, como otras formas de equilibrar el presupuesto. Pero una vez más, incluso con los increíbles esfuerzos, el presupuesto seguía siendo peligroso.


Como se puede ver fácilmente aquí, con más de 30 años de problemas financieros, la compañía siempre estuvo enfocada en conseguir más donantes solo aumentando su perfil artístico. Sin embargo, no se dieron cuenta de dos aspectos principales. No estaban construyendo una relación sólida con sus comunidades. En muchos sentidos, la misión y la visión de la compañía cambio. Pasaron de ser una compañía de ópera para las personas a una compañía de ópera para el arte y los artistas. Eso era bueno si esto se hubiera acompañado con miembros de la junta influyentes como el Metropolitan Opera, pero una posición muy peligrosa para una compañia que decía ofrecer servicios comunitarios. En segundo lugar, no se centraron en analizar las nuevas tendencias en cómo la gente se acercaba a las artes de la ciudad. A partir de la década de 1940, cuando los inmigrantes encontraron la Ópera y la conexión cultural con su tradición, hasta la década de 1990 todo cambió. Las nuevas generaciones están más lejos de la Opera, y solo ofrecer una mejor calidad artística no es la solución para involucrarlas.


Foto: Maestro Diego Barbosa-Vásquez en el estreno del Barbero de Sevilla por Indiana University Opera 2020, una sala vacía con retransmisión en directo. (Más info: Click Aquí)

Estos dos problemas particulares no han sido solo el problema de NYCO; son los problemas principales de gran parte de las organizaciones artísticas en la actualidad. Las orquestas y compañías de ópera deben darse cuenta de que solo al servir a todas sus comunidades sobrevivirán en una era en la que menos personas están interesadas en el arte. Estas deben encontrar nuevas formas de reencontrar las conexiones entre sus audiencias y las artes, y esto solo es posible mirando fuera del teatro y más en sus comunidades. Más ahora cuando la pandemia del COVID-19 ha dejado a las instituciones artisticas en una posición muy dificíl para poder sobrevivir con auditorios vacios y muchas preguntas sobre el futuro. (Ver más información sobre: Liderazgo de orquestas y/o compañías de Ópera)


Después de los años de Kellogg, la compañía volvió a tener dificultades para encontrar un nuevo liderazgo incluso a nivel de la junta. La solución fue Susan Barker, banquera de Wall Street; parecía ser perfecta para el puesto y fue inmediatamente designado como presidenta de la junta. Sin embargo, muy pronto descubren que no era una buena idea. Primero, su falta de experiencia en el sector sin fines de lucro fue un punto crucial. No sabía cómo recaudar fondos ni administrar una institución para hacerlo. Además, su enfoque de micro liderazgo y un desconocimiento por el pasado de la organización y el trabajo de la gente no fue bien recibido por los artistas y el personal.


Foto: Gerard Mortier

Pero este no fue el peor aspecto. Barker creó el problema real de la compañia con su liderazgo autoritario, donde solo su opinión era válida. Consideró que la única forma de solucionar la compañia era reinventarla desde su propuesta artística. Y creía que solo Gerard Mortier, un director artístico de la Ópera Nacional de París, era el que podía hacerlo. No importa si este pedia más del doble de presupuesto para una temporada de lo realizado por NYCO, un año total oscuro sin shows pero con contratos a pagar, o incluso una propuesta artística totalmente desconectada de la realidad neoyorquina.


Desde mi perspectiva, Mortier no fue el problema. El tenía un presupuesto anual de 250 millones para su compañia en París y un nombre importante para respaldar su solicitud. Pedir solo 60 millones en Nueva York, la capital mundial del dinero no fue un problema. Su propuesta de cambiar la compañia por una más intelectual, donde el Met Opera tuviera la de lujo, no estuvo mal. El problema real fue la desconexión que creó Barker entre la realidad y la visión de Mortier para todas las personas. Al final, como artista extranjero, tienes que confiar en tu junta directiva, que es la que comprende la ciudad y la realidad de la organización. Y Barker no mostrar la verdad solo para tenerlo a bordo, este fue el verdadero problema.


Tras el desastre de un año oscuro sin actuaciones, la compañia afronta la realidad. La burbuja, con la cual la organización contaba con el apoyo de personas muy comprometidas dando hasta su riqueza, finalmente no fue manejable. Mortier no accedió a venir por los únicos 30 millones ofrecidos a su primera temporada, dejando a la compañía sin un futuro claro. Los donantes anteriores se dieron cuenta de que la compañía no estaba cumpliendo con lo que decían que estaban haciendo por la gente desde hace muchos años. Y lo que es peor, la temporada oscura demostró que la compañía no era más necesaria en el panorama neoyorquino. Después de la temporada oscura, la compañía se mudó a otros teatros para ahorrar dinero, menos óperas y peores resultados artísticos. Era cuestión de tiempo hasta que la empresa finalmente llenara el capítulo 11 (Bancarrota).


En general, la burbuja fue clara. Una empresa que comenzó como una empresa de "Ópera para la Gente" perdió su enfoque en un camino artístico que no estaba respaldado por campañas estratégicas financieras, de marketing y de marca. Todo impulsado por desarrollos claros para y con su comunidad. Un camino que muchas organizaciones artísticas están siguiendo ahora y que generará el mismo tipo de resultados en caso de que no construyan relaciones sólidas con sus comunidades. Son sus audiencias de hoy y las que, si se cultivan adecuadamente, se convertirán en sus seguidores, amigos e incluso miembros de la junta directiva más adelante asegurando el futuro de la organización.

Finalmente, en 2016, NYCO fue revivido por NYCO-Renaissance por un ex miembro de la Junta de NYCO y un Director General con experiencia en el negocio de la construcción y la gestión de ópera, una combinación interesante. Por ahora, la empresa vuelve a sus raíces. Actuando en diferentes escenarios y tratando de estar más conectada con la gente. La compañía también está trabajando para construir su historia, pero con un modelo de negocio cuidadoso para no cometer los mismos errores de su pasado.


Por ahora, es muy difícil ver cómo evolucionará esta empresa. Y con una pandemia en marcha, todas las organizaciones artísticas se enfrentan al desafío de decisiones complejas. Pero algo está muy claro con la historia de la Ópera de Nueva York. Es bueno pensar en grande y tener un desarrollo artístico robusto. Pero para mantenerlo en el largo plazo, se debe hacer una propuesta clara de desarrollo económico y comunitario que sea recíproca al desarrollo artístico. Solo si todos los objetivos (artísticos, financieros, comunitarios) son conscientes de los demás, colaborando y apoyándose mutuamente, las organizaciones artísticas podrían tener éxito en esta nueva era difícil para las artes escénicas.


Bibliography

Waleson, Heidi (2018). Mad scenes and exit arias. The death of the New York City Opera and the future of Opera in America. Metropolitan Books, New York. ISBN 978-1-250-23072-0